Boshqaruv qarori- bu menejer o'z lavozimi bilan bog'liq majburiyatlarni bajarish uchun qilishi kerak bo'lgan tanlovdir (rahbar tomonidan o'zining rasmiy vakolatlari va vakolatlari doirasida amalga oshiriladigan va tashkilot maqsadlariga erishishga qaratilgan alternativani tanlash). Qaror qabul qilish boshqaruvning asosidir. Muhim boshqaruv qarorlarini qabul qilish mas'uliyati og'ir ma'naviy yuk bo'lib, bu ayniqsa boshqaruvning eng yuqori darajalarida namoyon bo'ladi.

Yechim muqobil tanlovdir. Har kuni biz buni qanday qilishimiz haqida o'ylamasdan ham yuzlab qarorlar qabul qilamiz. Gap shundaki, bunday qarorlarning narxi, qoida tariqasida, past bo'ladi va bu narx ularni qabul qilgan sub'ekt tomonidan belgilanadi. Albatta, odamlar, sog'liq va oila byudjeti o'rtasidagi munosabatlar bilan bog'liq bir qator muammolar mavjud bo'lib, ularning muvaffaqiyatsiz hal etilishi jiddiy oqibatlarga olib kelishi mumkin, ammo bu qoida emas, balki istisno.
Biroq, boshqaruvda qaror qabul qilish shaxsiy hayotga qaraganda ancha tizimli jarayondir.

Boshqaruv qarorlari va shaxsiy hayotdagi qarorlar o'rtasidagi asosiy farqlar.

1. Maqsadlar. Boshqaruv sub'ekti (bu shaxs yoki guruh bo'ladimi) o'z ehtiyojlaridan kelib chiqib emas, balki aniq bir tashkilotning muammolarini hal qilish uchun qaror qabul qiladi.

2. Oqibatlari. Insonning shaxsiy tanlovi uning hayotiga ta'sir qiladi va unga yaqin bo'lgan bir nechta odamlarga ta'sir qilishi mumkin.

Menejer, ayniqsa yuqori martabali shaxs nafaqat o'zi, balki butun tashkilot va uning xodimlari uchun harakat yo'nalishini tanlaydi va uning qarorlari ko'plab odamlarning hayotiga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin. Agar tashkilot yirik va nufuzli bo'lsa, uning rahbarlarining qarorlari butun mintaqalarning ijtimoiy-iqtisodiy holatiga jiddiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Masalan, kompaniyaning zarar ko'rgan faoliyatini yopish to'g'risidagi qaror ishsizlik darajasini sezilarli darajada oshirishi mumkin.

3. Mehnat taqsimoti. Agar shaxsiy hayotda biror kishi qaror qabul qilayotganda, qoida tariqasida, uni o'zi amalga oshirsa, tashkilotda ma'lum bir mehnat taqsimoti mavjud: ba'zi ishchilar (rahbarlar) paydo bo'lgan muammolarni hal qilish va qarorlar qabul qilish bilan band, boshqalari ( ijrochilar) allaqachon qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish bilan band.

4. Kasbiylik. Shaxsiy hayotda har bir inson o'z aql-zakovati va tajribasiga qarab o'zi qaror qabul qiladi. Tashkilotni boshqarishda qaror qabul qilish professional tayyorgarlikni talab qiladigan ancha murakkab, mas'uliyatli va rasmiylashtirilgan jarayondir. Tashkilotning har bir xodimiga emas, balki faqat ma'lum kasbiy bilim va ko'nikmalarga ega bo'lganlarga mustaqil ravishda muayyan qarorlar qabul qilish huquqi beriladi.

Qaror qabul qilishdan oldin bir necha bosqichlar mavjud:

Qaror qabul qilishning asosiga qarab, quyidagilar mavjud:

• intuitiv echimlar;
• hukmga asoslangan qarorlar;
• oqilona qarorlar.

Intuitiv echimlar. Sof intuitiv qaror - bu faqat to'g'ri ekanligini his qilish asosida qilingan tanlov. Qaror qabul qiluvchi har bir muqobilning ijobiy va salbiy tomonlarini ongli ravishda tortmaydi va hatto vaziyatni tushunishga hojat yo'q. Bu shunchaki tanlov qiladigan odam. Biz tushuncha yoki "oltinchi his" deb ataydigan narsa intuitiv qarorlardir. Menejment bo'yicha ekspert Piter Shoderbekning ta'kidlashicha, "muammo haqida ko'proq ma'lumot o'rta menejerlarga qaror qabul qilishda katta yordam berishi mumkin bo'lsa-da, yuqoridagilar hali ham intuitiv mulohazaga tayanishi kerak. Bundan tashqari, kompyuterlar menejmentga ma'lumotlarga ko'proq e'tibor qaratish imkonini beradi, o'z vaqtida ishlab chiqarilgan boshqaruv intuitiv nou-xauni almashtirmaydi.

Hukmga asoslangan qarorlar. Bunday qarorlar ba'zan intuitiv ko'rinadi, chunki ularning mantig'i aniq emas. Hukmga asoslangan qaror - bu bilim yoki tajribaga asoslangan tanlovdir. Biror kishi mavjud vaziyatda muqobil tanlovlar natijasini bashorat qilish uchun ilgari shunga o'xshash vaziyatlarda nima bo'lganligi haqidagi bilimlaridan foydalanadi. Sog'lom fikrdan foydalanib, u o'tmishda muvaffaqiyat keltirgan muqobilni tanlaydi. Biroq, odamlar orasida aql-idrok kam uchraydi, shuning uchun qaror qabul qilishning bu usuli ham juda ishonchli emas, garchi u tezligi va arzonligi bilan o'ziga jalb qiladi.

Masalan, siz menejment darajasi dasturi yoki buxgalteriya darajasi dasturi o'rtasida tanlov qilsangiz, har bir fan bo'yicha kirish kurslari bo'yicha tajribangiz asosida qaror qabul qilishingiz mumkin.

Boshqaruv qarori uchun asos sifatida mulohaza yuritish foydalidir, chunki tashkilotlardagi ko'plab vaziyatlar tez-tez zabt etilishi mumkin. Bunday holda, ilgari qabul qilingan qaror avvalgidan ko'ra yomonroq ishlashi mumkin emas, bu dasturlashtirilgan qarorlarning asosiy afzalligi hisoblanadi.

Yana bir zaif tomoni shundaki, hukmni ilgari sodir bo'lmagan vaziyat bilan bog'lash mumkin emas va shuning uchun uni hal qilishda shunchaki tajriba yo'q. Bundan tashqari, ushbu yondashuv bilan menejer birinchi navbatda o'ziga tanish bo'lgan yo'nalishlarda harakat qilishga intiladi, buning natijasida u boshqa sohada yaxshi natijalarni qo'ldan boy berish xavfini tug'diradi, ongli ravishda yoki ongsiz ravishda uni bosib olishni rad etadi.

Ratsional yechimlar iqtisodiy tahlil qilish, asoslash va optimallashtirish usullariga asoslangan.

Qaror qabul qiluvchi menejerning shaxsiy xususiyatlariga qarab, quyidagilarni ajratish odatiy holdir:

• muvozanatli qarorlar;
• Va impulsiv qarorlar;
• inert eritmalar;
• xavfli qarorlar;
• ehtiyotkor qarorlar.

Balanslangan yechimlar o'z harakatlariga e'tiborli va tanqidiy munosabatda bo'lgan, farazlarni ilgari suradigan va ularni sinovdan o'tkazadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Ular odatda qaror qabul qilishdan oldin tuzilgan dastlabki fikrga ega.

Impulsiv qarorlar, mualliflari cheksiz miqdorda osongina turli xil g'oyalarni yaratadi, lekin ularni to'g'ri sinab ko'rish, aniqlashtirish va baholashga qodir emas. Shuning uchun qarorlar etarli darajada asoslanmagan va ishonchli bo'lib chiqadi, ular "birdaniga", "o'zboshimchalik bilan" qabul qilinadi.

Inert eritmalar puxta izlanish natijasiga aylanadi. Ularda, aksincha, g'oyalarning paydo bo'lishidan ko'ra, nazorat va aniqlovchi harakatlar ustunlik qiladi, shuning uchun bunday qarorlarda o'ziga xoslik, yorqinlik va yangilikni aniqlash qiyin.

Xavfli qarorlar Ular impulsivlardan farq qiladi, chunki ularning mualliflari o'zlarining gipotezalarini sinchkovlik bilan isbotlashlari shart emas va agar ular o'zlariga ishonsalar, hech qanday xavf-xatarlardan qo'rqmasliklari mumkin.

Ehtiyotkorlik bilan qarorlar menejerning barcha variantlarni puxta baholashi va biznesga hipertanqidiy yondashuvi bilan tavsiflanadi. Ular inertlarga qaraganda yangilik va o'ziga xoslik bilan kamroq ajralib turadi.

Menejerning shaxsiy xususiyatlariga bog'liq bo'lgan qarorlar turlari asosan xodimlarni tezkor boshqarish jarayonida xarakterlidir.

Boshqaruv tizimining har qanday quyi tizimida strategik va taktik boshqaruv uchun iqtisodiy tahlil, asoslash va optimallashtirish usullari asosida oqilona qarorlar qabul qilinadi.

Dastlabki rasmiylashtirish darajasiga qarab, quyidagilar mavjud:

• dasturlashtirilgan qarorlar;
• dasturlashtirilmagan qarorlar.

Dasturlashtirilgan yechim qadamlar yoki harakatlarning ma'lum bir ketma-ketligini amalga oshirish natijasidir. Odatda, mumkin bo'lgan alternativalar soni cheklangan va tanlov tashkilot tomonidan berilgan yo'nalishlar doirasida amalga oshirilishi kerak.

Masalan, har qanday ishlab chiqarish birlashmasining sotib olish bo'limi boshlig'i xom ashyo va materiallarni sotib olish jadvalini tuzishda rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmi va xom ashyo va materiallar soni o'rtasidagi ma'lum nisbatni talab qiladigan formuladan kelib chiqishi mumkin. tayyor mahsulot birligini ishlab chiqarish uchun materiallar. Agar budjetda mahsulot birligini ishlab chiqarish qimmatga tushishi nazarda tutilsa2 kg xom ashyo va materiallar, keyin qaror avtomatik ravishda qabul qilinadi - rejalashtirilgan ishlab chiqarish hajmi 1000 dona, shuning uchun 2000 kg xom ashyo sotib olish kerak.

Xuddi shunday, agar moliya menejeri o'zining ortiqcha naqd pullarini depozit sertifikatlariga, munitsipal obligatsiyalarga yoki oddiy aktsiyalarga investitsiyalashi kerak bo'lsa, qaysi biri o'sha paytda investitsiyadan eng ko'p daromad keltiradigan bo'lsa, tanlov oddiy hisob-kitob natijalari bilan aniqlanadi. har bir variant va daromadlilikni aniqlash.

Dasturlashni samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilishda muhim yordamchi deb hisoblash mumkin. Qaror qanday bo'lishi kerakligini aniqlab, boshqaruv xatolik ehtimolini kamaytiradi. Bu ham vaqtni tejaydi, chunki har safar vaziyat yuzaga kelganda bo'ysunuvchilar yangi to'g'ri tartibni ishlab chiqishlari shart emas.

Menejment ko'pincha muntazam ravishda takrorlanadigan vaziyatlar uchun echimlarni dasturlashi ajablanarli emas.

Menejerning qaror qabul qilish tartibi, aslida, to'g'ri va kerakli ekanligiga ishonchi bo'lishi juda muhimdir. Shubhasiz, agar dasturlashtirilgan protsedura noto'g'ri va nomaqbul bo'lib qolsa, u orqali qabul qilingan qarorlar samarasiz bo'ladi va rahbariyat o'z xodimlari va qabul qilingan qarorlardan ta'sirlangan tashkilotdan tashqaridagilarning hurmatini yo'qotadi. Bundan tashqari, dasturlashtirilgan qaror qabul qilish metodologiyasining mantiqiy asoslarini ushbu metodologiyadan foydalanayotganlarga shunchaki foydalanish uchun taklif qilish o'rniga etkazish juda ma'qul. Qaror qabul qilish jarayoni bilan bog'liq "nima uchun" bilan boshlanadigan savollarga javob bermaslik ko'pincha protsedurani qo'llashi kerak bo'lgan odamlar orasida keskinlik va norozilikni keltirib chiqaradi. Samarali ma'lumot almashish qaror qabul qilish samaradorligini oshiradi.

Dasturlashtirilmagan yechimlar. Ushbu turdagi qarorlar biroz yangi, ichki tuzilmagan yoki noma'lum omillarni o'z ichiga olgan holatlarda talab qilinadi. Kerakli qadamlarning aniq ketma-ketligini oldindan tuzish mumkin emasligi sababli, menejer qaror qabul qilish tartibini ishlab chiqishi kerak. Quyidagi turdagi yechimlarni dasturlashtirilmagan deb tasniflash mumkin:

• tashkilotning maqsadlari qanday bo'lishi kerak;
• mahsulotlarni qanday yaxshilash kerak;
• boshqaruv bo'linmasi tuzilmasini qanday takomillashtirish;
• Bo'ysunuvchilarning motivatsiyasini qanday oshirish mumkin.

Ushbu vaziyatlarning har birida (ko'pincha dasturlashtirilmagan echimlarda bo'lgani kabi) muammoning asl sababi har qanday omillar bo'lishi mumkin. Shu bilan birga, menejer tanlash uchun juda ko'p imkoniyatlarga ega.

Amalda, bir nechta boshqaruv qarorlari sof shaklda dasturlashtirilgan yoki dasturlashtirilmagan bo'lib chiqadi.

Ehtimol, ular kundalik va asosiy qarorlar uchun qandaydir spektrning haddan tashqari aksidir. Deyarli barcha qarorlar ekstremallar orasida tugaydi.

Yechimlarga qo'yiladigan talablar

• tuzatishlarning minimal soni;
• qaror qabul qiluvchi rahbarning huquq va majburiyatlari muvozanati - javobgarlik uning vakolatlariga teng bo'lishi kerak;
• buyruq birligi - qaror (yoki buyruq) bevosita rahbardan kelishi kerak. Amalda, bu yuqori boshqaruvchi o'ziga bo'ysunuvchi menejerning "boshi ustidan" buyruq bermasligi kerakligini anglatadi;
• qat'iy javobgarlik - boshqaruv qarorlari bir-biriga zid bo'lmasligi kerak;
• asoslilik - boshqaruv qarori ob'ektning holati to'g'risidagi ishonchli ma'lumotlar asosida, uning rivojlanish tendentsiyalarini hisobga olgan holda qabul qilinishi kerak;
• aniqlik;
• hokimiyat - boshqaruv qarori uni qabul qilish huquqiga ega bo'lgan organ yoki shaxs tomonidan qabul qilinishi kerak;
• o'z vaqtidalik - boshqaruv qarori o'z vaqtida bo'lishi kerak, chunki qarorni kechiktirish boshqaruv samaradorligini keskin pasaytiradi.

Sifatli yechim uchun shartlar

• boshqaruv yechimlarini ishlab chiqishda ilmiy boshqaruv yondashuvlarini qo‘llash;
• iqtisodiy qonunlarning boshqaruv qarorlari samaradorligiga ta'sirini o'rganish;
• qaror qabul qiluvchiga yechimlarni ishlab chiqish tizimining "chiqish", "kirish", "tashqi muhit" va "jarayon" parametrlarini tavsiflovchi sifatli ma'lumotlarni taqdim etish;
• har bir qaror uchun funktsional xarajatlarni tahlil qilish, prognozlash, modellashtirish va iqtisodiy asoslash usullarini qo'llash;
• muammoni tizimlashtirish va maqsadlar daraxtini qurish;
• yechim variantlarini solishtirish (qiyoslash)ni ta'minlash;
• bir nechta echimlarni ta'minlash;
• qarorning qonuniy asosliligi;
• axborotni yig‘ish va qayta ishlash jarayonini, yechimlarni ishlab chiqish va joriy etish jarayonini avtomatlashtirish;
• yuqori sifatli va samarali yechimlar uchun javobgarlik va motivatsiya tizimini ishlab chiqish va ishga tushirish;
• yechimni amalga oshirish mexanizmining mavjudligi.

Yechim samarali hisoblanadi, agar:

1. U real maqsadlardan kelib chiqadi.

2. Uni amalga oshirish uchun zarur vaqt va zarur resurslar mavjud.

3. Tashkilotning o'ziga xos sharoitida amalga oshirilishi mumkin.

4. Favqulodda vaziyatlar va favqulodda vaziyatlar ko'zda tutilgan.

5. Bu ziddiyatli vaziyatlar va stressni qo'zg'atmaydi.

6. Biznes va fon muhitida o'zgarishlar kutilmoqda.

7. Bu ijroni nazorat qilish imkonini beradi.

Boshqaruv qarorlarining sifatiga ta'sir qiluvchi muhim omillardan biri bu tashkilotdagi boshqaruv darajalari soni bo'lib, ularning ko'payishi qaror tayyorlashda ma'lumotlarning buzilishiga, boshqaruv sub'ektidan keladigan buyruqlarning buzilishiga olib keladi va boshqaruvning sustligini oshiradi. tashkilot. Xuddi shu omil qaror sub'ekti tomonidan olingan ma'lumotlarning kechikishiga yordam beradi. Bu tashkilotdagi boshqaruv darajalari sonini kamaytirishning doimiy istagini belgilaydi.

Boshqaruv qarorlarining samaradorligi bilan bog'liq jiddiy muammo bu qarorlarni amalga oshirish muammosidir. Ishlash madaniyatining pastligi tufayli barcha boshqaruv qarorlarining uchdan bir qismi o‘z maqsadlariga erisha olmaydi. Bizning va xorijiy mamlakatlarda turli maktablarga mansub sotsiologlar ishlash intizomini oshirishga, jumladan, yechimlar ishlab chiqishda oddiy xodimlarga, bunday faoliyatni rag‘batlantirishga, “tovar belgisi vatanparvarligi”ni tarbiyalashga, o‘zini-o‘zi boshqarishni rag‘batlantirishga jiddiy e’tibor qaratmoqda.

Boshqaruv qarorlarini optimallashtirishning eng keng tarqalgan usullari quyidagilardir:

• matematik modellashtirish;
• ekspert baholash usuli;
• miya hujumi usuli (miya hujumi);
• o'yin nazariyasi.

Matematik modellashtirish oson rasmiylashtirilishi mumkin bo'lgan keng ko'lamli raqamli ma'lumotlar asosida boshqaruv qarori qabul qilingan hollarda qo'llaniladi. Matematik modellarning keng qo'llanilishi muammoni miqdoriy xarakterlash va optimal echimni topish imkonini beradi.

Matematik usullardan foydalangan holda boshqaruv qarorini optimallashtirishning asosiy bosqichlari:

Muammoni shakllantirish.

Samaradorlik mezonini tanlash, masalan, ma'lum bir raqam bilan ifodalanishi va belgilangan maqsadni hal qilish natijalarining muvofiqlik darajasini aks ettirishi kerak.

Samaradorlik mezoni qiymatiga ta'sir etuvchi o'zgaruvchilarni (omillarni) tahlil qilish va o'lchash.

Matematik modelni qurish.

Modelning matematik yechimi.

Modelni mantiqiy va eksperimental tekshirish va uning yordami bilan olingan yechim.

Ekspert baholash usullari masalani to‘liq yoki qisman rasmiylashtirish va matematik usullar bilan yechish mumkin bo‘lmagan hollarda qo‘llaniladi.

Ekspert baholash usuli - bu xulosalar, fikrlar, tavsiyalar va baholashlarni olish uchun maxsus bilim va tajribaga ega bo'lgan shaxslar tomonidan boshqaruv qarorini ishlab chiqish bosqichidagi murakkab maxsus masalalarni o'rganish. Ekspert xulosasi tadqiqotning borishi va uning natijalarini qayd etadigan hujjat shaklida tuziladi. Kirishda quyidagilar ko'rsatiladi: kim, qaerda, qachon va nima bilan bog'liq holda imtihonni tashkil qiladi va o'tkazadi. Keyinchalik, ekspertiza ob'ekti qayd etiladi, tadqiqot uchun ishlatiladigan usullar va tadqiqot natijasida olingan ma'lumotlar ko'rsatiladi. Yakuniy qismda ekspertlar tomonidan taklif qilingan xulosalar, tavsiyalar va amaliy chora-tadbirlar mavjud.

Mutaxassis baholash usulidan eng samarali foydalanish - bu asosan sifat xususiyatlariga ega bo'lgan murakkab jarayonlarni tahlil qilishda, savdo tizimining rivojlanish tendentsiyalarini prognozlashda va muqobil echimlarni baholashda.

Aqliy hujum usuli(aqliy hujum) hal qilinayotgan muammo haqida minimal ma'lumot mavjud bo'lgan va uni hal qilish uchun qisqa muddat belgilangan hollarda qo'llaniladi. Keyin ushbu muammo bilan bog'liq bo'lgan mutaxassislar taklif etiladi, ular uni hal qilish bo'yicha majburiy muhokamada ishtirok etishga taklif qilinadi. Bunday holda, quyidagi qoidalarga qat'iy rioya qilinadi:

hamma navbat bilan gapiradi;

ular faqat yangi g'oyani taklif qila olsalar, gapirishadi;

bayonotlar tanqid qilinmaydi yoki qoralanmaydi;

barcha takliflar qayd etiladi.

Odatda bu usul yuzaga kelgan muammoni tez va to'g'ri hal qilishga imkon beradi.

Aqliy hujum usulining o'zgarishi hakamlar hay'atining fikri. Ushbu usulning mohiyati shundaki, muammoni muhokama qilish va bir-biri bilan o'zaro munosabatda bo'lish uchun turli faoliyat sohalari mutaxassislari jalb qilinadi. Masalan, kompaniyaning ishlab chiqarish, tijorat va moliyaviy bo'limlari rahbarlari yangi mahsulotni chiqarish to'g'risida qaror qabul qilishda ishtirok etadilar. Ushbu usuldan foydalanish yangi g'oyalar va muqobillarni yaratishga yordam beradi.

Bozor raqobati sharoitida boshqaruv qarorlarini optimallashtirish usullaridan biri qo'llaniladigan usullardan foydalanish hisoblanadi o'yin nazariyasi, uning mohiyati qarorning raqobatchilarga ta'sirini modellashtirishdir. Misol uchun, agar o'yin nazariyasidan foydalangan holda, savdo firmasi rahbariyati, agar raqobatchilar tovarlarga narxlarni oshirsalar, raqobatda noqulay vaziyatga tushib qolmaslik uchun narxlarni oshirish to'g'risidagi qarordan voz kechish tavsiya etiladi degan xulosaga kelsa.

Boshqaruv qarorlarini optimallashtirish usullari bir-birini to'ldirishi va muhim boshqaruv qarorlarini ishlab chiqishda har tomonlama qo'llanilishi mumkin.

Boshqaruv qarorlarini optimallashtirish usullarini tanlash ko'p jihatdan boshqaruvning axborot ta'minotiga bog'liq.

Ko'pgina yapon kompaniyalari qarorlarni chuqur ishlab chiqish va muvofiqlashtirishni ta'minlovchi Ringisei qaror qabul qilish tizimidan u yoki bu darajada foydalangan.

Klassik "ringisei" tartibi oddiy xodimlardan boshlab (ulardan biriga dastlabki qaror loyihasini tuzish topshirilgan) va qabul qilingan qarorni tasdiqlovchi yuqori lavozimli menejerlargacha bo'lgan boshqaruvning bir necha darajalarida tayyorlangan qarorni takroran tasdiqlashni nazarda tutadi. tasdiqlashning barcha bosqichlari. Muvofiqlashtirish turli bo'linmalarning oddiy xodimlari darajasida (ular dastlabki qaror loyihasini tayyorlash uchun mas'ul xodim tomonidan amalga oshiriladi), bo'limlar va boshqa bo'linmalar rahbarlari darajasida (loyihaning aylanishi shaklida amalga oshiriladigan) maslahatlarni o'z ichiga oladi. ushbu masala bilan bog'liq barcha bo'limlar o'rtasida qaror), keyin esa ko'proq yuqori martabali menejerlar - o'rinbosarlari va bo'lim yoki bo'lim boshliqlari. Muomala tugagach, hujjat loyihasi o'nlab turli darajadagi rahbarlarning shaxsiy muhrlari bilan tasdiqlangan. Agar qarorni tayyorlash jarayonida kelishmovchilik yuzaga kelsa, tegishli darajadagi menejerlarning maslahat uchrashuvlari u yoki bu darajada o'tkaziladi, ular davomida kelishilgan pozitsiya ishlab chiqiladi. Qarorlarni tayyorlashning bunday amaliyoti juda murakkab va ko'p vaqt talab qiladi, ammo ko'pchilik yapon korporatsiyalari qaror qabul qilish bosqichida harakatlarni muvofiqlashtirishni ta'minlaydigan "ringisei" protsedurasi, qaror qabul qilishda bunday sekinlashuvga borishadi. ularni keyinchalik amalga oshirishni muvofiqlashtirishga yordam beradi.

Tizim shartsiz afzalliklarga ega. Biroq, bu ba'zi kamchiliklardan xoli emas. Bu tartib qarorlarni muhokama qilishda yangi g'oyalar oqimini va fikr erkinligini ta'minlashi kerak, deb ishoniladi. Lekin bu har doim ham sodir bo'lavermaydi. Ba'zan, qat'iy ierarxiya va boshliqlarga hurmat sharoitida, bunday jarayon bo'ysunuvchilarning mustaqil nuqtai nazarini ilgari surish emas, balki menejerlarning fikrini bashorat qilishga urinishlariga to'g'ri keladi. Ushbu shaklda "ringisei" tizimi ko'pincha murakkab va har doim ham foydali bo'lmagan mexanizmga aylandi, qarorlarni muvofiqlashtirish uchun turli darajadagi menejerlar va xodimlardan ko'p vaqt talab etiladi.

Shu sababli, Ringisei qaror qabul qilish usulining ta'sir doirasi asta-sekin qisqaradi. Bunga qator sabablar, jumladan, yapon firmalarida rejalashtirish va byudjetni ishlab chiqish usullarining keng qoʻllanilishi (shu sababli anʼanaviy usuldan foydalangan holda koʻplab masalalar boʻyicha qaror qabul qilishning hojati yoʻq) bilan bogʻliq. Mavjud ma'lumotlarga ko'ra, uzoq muddatli rejalashtirish yapon firmalarining 83 foizi tomonidan qo'llanilishini hisobga olsak, bunday o'zgarishlarning ko'lami sezilarli. Yapon firmalarining 63% individual qaror qabul qilish qobiliyatini oshirdi, bu yana ringisei doirasining qisqarishiga olib keldi. 1974 yilga kelib, yapon kompaniyalarining 4% ringisei tizimini butunlay yo'q qildi.

Har bir inson o'z hayotida turli xarakterdagi odamlarni uchratadi. Sizni o'zining beqarorligi bilan hayratda qoldirgan odam bilan hech qachon uchrashganmisiz? Bunday odamlar, qoida tariqasida, o'z fikrlarini juda tez o'zgartirishga moyildirlar, ular bir zumda kayfiyat o'zgarishi bilan ajralib turadi.

U shunchaki tabassum va ajoyib kayfiyatda bo'lganga o'xshaydi, birdan uning kayfiyatiga nimadir ta'sir qiladi va tajovuzkorlik va norozilik paydo bo'ladi. Bu odamlar o'zlarining yashin tezligida qarorlari bilan ham hayratda qolishadi. Insonning bu xatti-harakati nima bilan izohlanadi? Psixologiyada bu impulsivlik deb ataladi.

Impulsivlik inson xarakterining o'ziga xos xususiyati bo'lib, oqibatlarini o'ylamasdan qaror qabul qilish tendentsiyasida namoyon bo'ladi. Impulsiv odamlar o'zlarining xatti-harakatlarida aql bilan emas, balki his-tuyg'ular va vaqtinchalik sharoitlar bilan boshqariladi.

Ko'pincha bunday xatti-harakatlar faqat salbiy oqibatlarga olib keladi. Bu bunday odamlar tez-tez namoyon bo'ladigan vazminlik, jahl va qattiqqo'llikning yo'qligi bilan bog'liq. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, impulsiv harakatlar - bu oqibatlarni hisobga olmasdan, oldindan o'ylamasdan amalga oshiriladigan harakatlar, deyishimiz mumkin.

Ba'zi odamlar impulsivlikni qat'iyatlilik bilan aralashtirib yuborishadi, bu juda keng tarqalgan noto'g'ri tushuncha. Biroq, bu ikki shart o'rtasidagi farq juda katta. Hal qiluvchi shaxslar o'zlarining qarorlari yoki harakatlariga qat'iy ishonadilar va bu ishonch ularning faoliyati natijasiga ham taalluqlidir.

Impulsiv shaxslar birinchi navbatda harakat qilishlari va keyin oqibatlarini hisobga olishlari bilan ajralib turadi. Bunday odamlar umidsizlikka tushib qolishadi, buning natijasida ular pushaymon bo'lishadi yoki vaziyatni yanada qiyinlashtiradi.

Turlari

Har bir inson uchun ba'zida dürtüsellik namoyon bo'lishi odatiy holdir, ammo ba'zi odamlar uchun bu odatiy holga aylanadi. Impulsiv holatlar bir nechta turlarga ega va ba'zi psixologik kasalliklarni ham ko'rsatishi mumkin:

• Piromaniya - o't qo'yish uchun jozibadorlik.
• Kleptomaniya - o'g'irlik istagi.
• Oziq-ovqat impulsivligi - oziq-ovqat bilan turli o'zaro ta'sirlarda o'zini namoyon qiladi.
• Qimor o'yinlariga qaramlik qimor o'yinlariga moyillikdir.

Bu inson ongi o'z xohish-istaklariga qarshi tura olmaydigan psixologik holatlarning bir qismidir. Impulsiv qarorlar ko'pincha yomon o'zini o'zi nazorat qilish natijasidir. Bunday odamlarning o'ziga xos xususiyatlari - faollik va portlovchi xarakterning kuchayishi.

Bu yomon suhbatdoshlar: bunday odamlar bilan suhbat qiyin bo'lishi mumkin va ko'pincha ma'lum bir mavzuga ega emas, chunki ular turli mavzular o'rtasida tezda almashishga moyildirlar. Savol berishda ular javobni kutmaydilar, hatto eshitilmasa ham, uzoq vaqt gaplasha oladilar.

Dürtüsellik, shuningdek, yuzaga kelgan vaziyatlarga qarab farq qiladi:

• Motivatsiyalangan - bu holda bu stressli vaziyatlardan kelib chiqadi, hatto etarlicha adekvat odamlar ham vaziyatlarga kutilmagan reaktsiya ko'rsatishi mumkin. Bu hamma bilan sodir bo'lgan va bu tashvishga sabab emas.
• Motivatsiyasiz - sodir bo'layotgan narsaga g'alati va g'ayrioddiy reaktsiyalar bu odam uchun odatiy holga aylanganda. Bunday holda, g'ayritabiiy xatti-harakatlar epizodik emas va tez-tez takrorlanadi, bu esa ba'zi psixologik kasalliklarga olib keladi.

Bu holat bolalarda ham, kattalarda ham paydo bo'lishi mumkin. Biroq, bolalar uchun psixologlar buni tashxis sifatida aniqlamaydilar, chunki bolalar har doim ham o'z qarorlari haqida o'ylashga va ular uchun javobgarlikni olishga moyil emaslar. Ammo kattalarda bu allaqachon qabul qilingan xatti-harakatlar normalaridan og'ishdir.

Ko'pincha o'smirlarda impulsiv xatti-harakatlar kuzatilishi mumkin. Bu tushunarli: bunday tanqidiy yoshdagi turli stresslar ko'pincha asossiz xatti-harakatlarning sababi hisoblanadi. Bu hissiy hayajon yoki ortiqcha ish ham bo'lishi mumkin.

Ba'zida o'smirlar bu holatni sun'iy ravishda keltirib chiqaradilar, buning sababi o'jarlik va mustaqillikni ko'rsatish istagi. Kattalardagi impulsiv holatlar, agar ular juda tez-tez sodir bo'lsa va odam o'zini o'zi boshqarishga qodir bo'lmasa, psixologik og'ishdir.

Afzalliklari va kamchiliklari

Impulsiv holat ko'p odamlarda salbiy munosabatni keltirib chiqaradi. Buning sababi, odamlar "impulsivlik" so'zini asabiylashish, ishonchsizlik, qisqa tutqunlik kabi tushunchalar bilan tenglashtiradilar. Albatta, bu xususiyatlar impulsiv ko'rinishlarga hamroh bo'lishi mumkin, ammo bu holat ham o'zining kuchli tomonlariga ega:

1. Tez qaror qabul qilish. Buni qat'iylik bilan aralashtirib yubormaslik kerak, ammo bu impulsiv holatning ijobiy tomoni. Bunday odamlar tezda moslashishga moyil. Odatda, vaziyat tez o'zgarib turadigan va qarorlar qabul qilinishi kerak bo'lgan vaziyatlarda ular ajralmas bo'lib, ularga moslashadi.

2. Sezgi. Bu holat sezgini ham rivojlantiradi. Har birimiz intuitiv xarakterga ega bo'lishdan yoki yaqin atrofda shunday odam borligidan xursand bo'lardik. Sezgi - bu hayotda bizga yordam beradigan xarakterning juda kuchli tomoni.

3. Aniq emotsionallik. Impulsiv holatlar insonning ochiqligini anglatadi. Bunday odamlar o'zlarining his-tuyg'ularini yashirmaydilar. Buni ham ijobiy xususiyat deb hisoblash mumkin. Insonning hissiy holatini qanchalik yaxshi tushunsangiz, u bilan bo'lgan munosabatingiz shunchalik oson bo'ladi. Impulsiv odam hech qachon yashirin niyatlarini ko'rsatmaydi.

4. Rostlik. Bu, ehtimol, impulsiv holatning eng muhim ijobiy jihati. Impulsivlikka moyil bo'lgan odamlar kamdan-kam hollarda yolg'on gapirishadi. Xotirjam va oqilona xarakterga ega bo'lganlar orasida yolg'on gapirish ko'proq uchraydi. Emotsionallikning kuchayishi bilan haqiqatni yashirish qiyin. Har qanday yolg'on ko'rinishi impulsiv odam uchun juda istalmagan, chunki ertami-kechmi his-tuyg'ular o'z zimmasiga oladi va u hamma narsani ifodalaydi.

Impulsiv holatlar biz allaqachon tushunganimizdek, bir qator afzalliklarga ega. Biroq, bu bilan birga, ular bir qator salbiy jihatlar bilan ham bog'liq. Bularga keng tarqalgan xatolar kiradi. Tez qaror qabul qilganda, odam shoshilinch harakatlar qiladi, bu ko'pincha xatolarga olib keladi.

Impulsiv holatning salbiy tomoni shundaki, odamning kayfiyati tez-tez o'zgarib turadi va siz uni hozirda nima boshqarayotganini va keyingi daqiqada nima kutayotganini hech qachon tushunolmaysiz. Va har bir shaxs tartib va ​​barqarorlikka intilayotganligi sababli, hissiy odam noqulaylikning sababidir.

Bu munosabatlarda ham namoyon bo'ladi: bunday odamlar bilan romantik tuyg'ularni boshdan kechirish qiyin - ba'zida u sizni sevadi va sajda qiladi, ba'zida u kichik tushunmovchiliklar tufayli g'azablanadi. Impulsiv odamning xatti-harakatini oldindan aytib bo'lmaydiganligi sababli, unga moslashish juda muammoli.

Biroq, bunday odam bilan muloqot qilish ham o'zining afzalliklariga ega. Bu juda sarguzashtli shaxs va siz kutilmagan qarorlarda doimo yordam olishingizga amin bo'lishingiz mumkin. Shuningdek, bunday odamning ochiq emotsionalligi uning kayfiyatiga ta'sir qiluvchi ko'plab omillarni tushunishga va kelajakda o'z maqsadlaringiz uchun foydalanishga yordam beradi.

Shu bilan birga, siz unga so'zsiz ishonmasligingiz kerak: impulsiv odamlar o'z fikrlarini tez-tez o'zgartiradilar va har doim ham o'z va'dalarini bajarmaydilar. Shuni esda tutish kerakki, impulsiv shaxs hech qachon rolda harakat qilmaydi. Agar siz hissiy jihatdan tajovuzkor odamga duch kelsangiz, u aqliy jihatdan beqaror odamdir.

Dürtüsellik yaxshi yoki yomon bo'lishi mumkin emas. Bu ijobiy va salbiy tomonlarga ega bo'lgan holat. Impulsiv odam o'zining kuchli tomonlarini ishga solishi va zaif xususiyatlari ustida ishlashga katta e'tibor berishi kerak. Muallif: Lyudmila Muxacheva

UR tasnifi quyidagi mezonlarga muvofiq amalga oshiriladi:

Ø mahsulotni bozorga chiqarish bosqichi (strategik marketing, ilmiy-tadqiqot, ishlab chiqarishni tayyorlash, mahsulotni bozorga olib chiqish, sotish va boshqalar);

Ø boshqaruv tizimining quyi tizimi (maqsad, qo'llab-quvvatlash va boshqalar);

Ø harakat doirasi (ijtimoiy, texnik, texnologik, iqtisodiy, ishlab chiqarish, moliyaviy, tashkiliy va boshqalar);

Ø boshqaruv darajasi bo'yicha (yuqori, o'rta va quyi boshqaruvning qarorlari);

Ø qarorning manbasiga ko'ra (tashabbus, dasturiy [belgilangan], pastdan takliflar asosida, vaziyatli);

Ø maqsadlar (tijorat va notijorat, miqdoriy, sifat, umumiy xususiy, bir maqsadli, ko'p maqsadli);

Ø boshqaruv darajasi (yuqori, o'rta, quyi);

Ø tartibga solish darajasi, ya'ni. bo'ysunuvchilarning harakatlari (tartibga solish, yo'l-yo'riq berish, tavsiya etish) shartlarini belgilashning qat'iyligi;

Ø masshtab (murakkab va xususiy yechimlar);

Ø dastlabki ma'lumotlarning noaniqlik darajasi (deterministik, ehtimollik [xavfli], noaniq);

Ø ishlab chiqarishni qoplash (butun kompaniya uchun, ixtisoslashtirilgan);

Ø ularni qabul qilish jarayonida qarorlar soni (bir va ko'p bosqichli);

Ø Qaror qabul qiluvchilar (jamoaviy, kollegial, individual, rahbarlardan, ijrochilardan);

Ø oqibatlarining davomiyligi (uzoq, o'rta, qisqa muddatli);

Ø qarorning tabiati, rejalashtirish ierarxiyasi bilan bog'liqligi (strategik, taktik va tezkor);

Ø ta'sir ob'ekti (tashqi va ichki);

Ø takrorlanuvchanlik (bir martalik, takroriy);

Ø rasmiylashtirish usullari (matn, grafik va matematik);

Ø aks ettirish shakllari (reja, dastur, buyruq, ko'rsatma, ko'rsatma, ko'rsatma, talab);

Ø ma'lumotlar o'zgarishini hisobga olish (qattiq, moslashuvchan);

Ø mustaqillik (avtonom, to'ldiruvchi);

Ø o'ziga xoslik (standart [dasturlashtiriladigan] va nostandart, muntazam va innovatsion);

Ø murakkablik (vaziyatli, muntazam, idoraviy; o'rtacha murakkablikdagi qarorlar [faoliyat sohasini hozirgi aniqlashtirish, stress va muddat bosimi ostida qarorlar, istisno holatlarda qarorlar]; innovatsion va strategik qarorlar);

Ø uzatish usuli (og'zaki [og'zaki], yozma va elektron);

Ø qaror qabul qilish va asoslash printsipi (intuitiv , hukmga asoslangan, oqilona);

Ø menejerning shaxsiy xususiyatlari (muvozanatli, impulsiv, inert, xavfli va ehtiyotkor qarorlar);

Ø rivojlanish usullari bo'yicha (miqdoriy, evristik).

Kollektiv yechimlar turli lavozimlarga, vakolatlarga, huquqlarga, javobgarlik darajalariga va boshqalarga ega bo'lishi mumkin bo'lgan bir guruh odamlar tomonidan qabul qilinadi. (korxona guruhlari, muammoli ishchi guruhlar). Kollegial qaror - teng huquqli ishtirokchilar guruhi (kengashlar, hay'at va boshqalar) tomonidan qabul qilingan qaror.

Miqdoriy yechimlar matematik usullar va modellardan foydalanishga asoslangan, masalan, matematik dasturlash usullari, statistik usullar. Evristik yechimlar mantiq, sezgi va tajribadan foydalanishga asoslangan.

Deterministik yechimlar to'liq ma'lumot mavjud bo'lganda aniqlik sharoitida qabul qilinadi. Ehtimoliy (xavfli) qarorlar ehtimolli aniqlik (xavf) sharoitida qabul qilinadi. Noaniq qarorlar noaniqlik sharoitida qabul qilinadi, ya'ni. muammo bo'yicha zarur ma'lumotlar yo'qligida.

Normativ qarorlar, mustaqillikni hisobga olmaganda, bo'ysunuvchilarning faoliyatini to'liq boshqaradi. Yo'naltiruvchi yechimlar Ular faqat faoliyatning asosiy nuqtalarini aniq belgilaydilar, ikkinchi darajali muammolarni hal qilishda bo'ysunuvchilarga mustaqillikdan foydalanishga ruxsat beriladi. Tavsiya etilgan yechimlar qo'l ostidagilarning faoliyat imkoniyatlarini belgilab beradi, bunda tashabbusning o'ziga xos yo'llari va ko'rinishlarining keng tanlovini ta'minlaydi.

Proaktiv, vaziyatli va dasturiy qarorlar o'rtasidagi bog'liqlik ma'lum darajada boshqaruv faoliyati uslubini tavsiflaydi. Shunday qilib, faol qarorlarning yo'qligi menejerning o'z majburiyatlariga rasmiy yondashuvining ustunligini yoki ob'ektni mustaqil ravishda boshqarishga qodir emasligini ko'rsatadi. Katta miqdorda vaziyatli qarorlar, ya'ni. boshqariladigan ob'ektdagi mavjud vaziyatdan kelib chiqqan holda, boshqaruvda kamchiliklar mavjudligi, umuman boshqaruv tizimining qurilishi va faoliyati samarasizligi to'g'risida xulosa chiqarishga olib keladi.

O'ziga xosligidan kelib chiqqan holda, echimlarning 90% dasturlashtiriladi (standart) va tovarlarni sotib olish, xodimlarni tanlash, assortimentni shakllantirish va boshqalar bilan bog'liq. Nostandart (dasturlashtirilmaydigan) echimlar bir martalik ijodiy xususiyatga ega va yangi texnologiyalarni ishlab chiqish va yangi tuzilmani shakllantirish bilan bog'liq. Dasturlashtiriladigan echimlar uchun yechimning o'zi tuzilishi va uni tayyorlash va qabul qilish tartibi ishlab chiqilgan, dasturlashtirilmagan echimlar esa ishlab chiqishga ijodiy yondoshishni talab qiladi.

Odatda, har qanday qaror qabul qilishda uchta nuqta turli darajada bo'ladi: sezgi, hukm Va ratsionallik. Qabul qilingandan keyin intuitiv yechim odamlar o'zlarining qarorlari to'g'ri ekanligi haqidagi his-tuyg'ulariga asoslanadilar. Bu erda "oltinchi ma'no" mavjud, odatda hokimiyatning eng yuqori pog'onasi vakillari tashrif buyuradigan o'ziga xos tushuncha. O'rta menejerlar ko'proq kompyuter ma'lumotlari va yordamiga tayanadilar. Tajriba orttirish bilan birga sezgi keskinlashib borishiga qaramay, uning davom etishi aynan yuqori mavqega ega bo'lsa-da, faqat unga e'tibor qaratadigan menejer tasodifning garoviga aylanadi va statistik nuqtai nazardan, uning to'g'ri yo'l tutish imkoniyati. tanlov unchalik yuqori emas.

Asosiyda hukmga asoslangan qaror intuitiv qarorlardan farqli o'laroq, o'tmishdagi bilim va mazmunli tajriba yotadi. Ulardan foydalangan holda va bugungi kunga moslashtirilgan sog'lom fikrga tayangan holda, menejerlar o'tmishdagi shunga o'xshash vaziyatda eng katta muvaffaqiyat keltirgan variantni tanlashadi. Muammo shundaki, o'tmishdagi hukmlarni ilgari sodir bo'lmagan vaziyat bilan bog'lab bo'lmaydi va shuning uchun uni hal qilishda shunchaki tajriba yo'q. Bundan tashqari, bunday yondashuv bilan menejer birinchi navbatda o'ziga tanish bo'lgan sohalarda harakat qilishga intiladi, buning natijasida u boshqa sohada yaxshi natijalarni qo'ldan boy berish xavfini tug'diradi.

Ratsional yechimlar tahlil qilish, asoslash va optimallashtirishning ilmiy usullaridan foydalanishga asoslangan yechimlarni qidirish jarayonining qat'iy mantig'i asosida qabul qilinadi.

Qarorlar odamlar tomonidan qabul qilinganligi sababli, ularning fe'l-atvori ko'p jihatdan ularning tug'ilishida ishtirok etgan menejerning shaxsiyatiga bog'liq.

Balanslangan yechimlar o'z harakatlariga e'tiborli va tanqidiy munosabatda bo'lgan, farazlarni ilgari suradigan va ularni sinovdan o'tkazadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Odatda, qaror qabul qilishdan oldin, ular tuzilgan dastlabki g'oyaga ega bo'ladilar, ijobiy va salbiy tomonlarini tahlil qiladilar va tortadilar. Impulsiv qarorlar – Bular mualliflari cheksiz miqdorda osongina turli xil g'oyalarni yaratadigan, ammo ularni to'g'ri sinab ko'rish, aniqlashtirish va baholashga qodir bo'lmaganlardir. Shuning uchun qarorlar etarli darajada asoslanmagan va ishonchli bo'lib chiqadi, ular "birdaniga", "o'zboshimchalik bilan" qabul qilinadi. Inert eritmalar ehtiyotkor va nazoratli qidiruv natijasiga aylanadi. Ularda, aksincha, g'oyalarning paydo bo'lishidan ko'ra, nazorat va aniqlovchi harakatlar ustunlik qiladi, shuning uchun bunday qarorlarda o'ziga xoslik, yorqinlik va yangilikni aniqlash qiyin. Xavfli qarorlar impulsivlardan farq qiladi, chunki ularning mualliflari o'z farazlarini to'liq asoslamaydilar, chunki o'ziga ishongan, potentsial xavflardan qo'rqmaydigan va tavakkal qilishga tayyor. Ehtiyotkorlik bilan qarorlar menejerning barcha variantlarni puxta baholashi va biznesga hipertanqidiy yondashuvi bilan tavsiflanadi. Ular inertlarga qaraganda yangilik va o'ziga xoslik bilan kamroq ajralib turadi.

Eng yaxshi harakat yo'nalishi odatda optimal deb ataladi. Yechim deyiladi optimal , agar u tanlov mezonining ekstremumini (maksimal yoki minimal) taqdim etsa.

Yechim deyiladi qabul qilinadi(ratsional) agar u ma'lum cheklovlarni qondirsa: resurs, huquqiy, axloqiy va axloqiy.

Strategik qarorlar birinchi navbatda strategik hujjatlarni (kontseptsiyalar, rejalar, maqsadli dasturlar) ishlab chiqish bilan bog'liq. Bunday echimlar juda uzoq muddatga (kamida 3-5 yil) qaratilgan.

Taktik qarorlar strategik qarorlarni amalga oshirish usullari va usullarini tanlash nuqtai nazaridan nisbatan qisqa (o'rta muddatli va qisqaroq) vaqt oralig'ida strategik qarorlarni batafsil bayon etishga qaratilgan. Ba'zan bu vaqt oralig'i uchun strategik qarorlar deb ataladi. Agar strategik qarorlar yuqori boshqaruv tomonidan qabul qilinsa, taktik qarorlar asosan o'rta bo'g'in menejerlari tomonidan qabul qilinadi.

Operatsion yechimlar strategik va taktik qarorlarni amalga oshirish jarayoniga bevosita ta'sir qiladi. Operatsion qarorlar tashkilotning joriy faoliyati mazmunini belgilaydi va operatsion kalendar rejalari va ularni amalga oshirish bo'yicha harakatlar asosini tashkil qiladi. Ba'zan operativ qarorlar shoshilinch qarorlar xarakterini oladi. Ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish, reklama kampaniyasini o'tkazish, narxlarni o'zgartirish va boshqalar to'g'risidagi qarorlar operativ xarakterga ega bo'lishi mumkin; ularni qabul qilish ko'pincha tashqi va ichki sharoitlarning o'zgarishi va rejalarning borishi bilan belgilanadi.

Qaror qabul qilish kabi amalga oshirilishi mumkin rasmiylashtirilgan shunday va norasmiy yo'l.

Birinchi holda, biz ko'rib chiqilayotgan qarorlarni asoslash uchun rasmiy vositalar - matematik usullar va kompyuter texnologiyalari (hech bo'lmaganda - oddiy arifmetik hisoblar, masalan, chizma ular va bemorlar soni o'rtasidagi zarur nisbatni ta'minlash vazifasi asosida hamshiralarning ishga borish jadvalini tuzing).

Ikkinchi holda, qarorlar birinchi navbatda qaror qabul qiluvchilar va mutaxassislarning fikrlashlari asosida tanlanadi, ya'ni. norasmiy tarzda.

Qisman rasmiylashtirilgan yechimlar boshqaruv qarorlarini qabul qilishning haqiqiy amaliyotini ko'proq aks ettiradi. Masalan, evristik kelib chiqadigan ma'lumotlarni qayta ishlash uchun matematik usullardan foydalaniladi.

Shaxsiy qaror qabul qilish profili- boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish va qabul qilishda menejerning ustun shaxsiy xususiyatlari.Menejerning shaxsiy profili turli xil bo'lishi mumkin: evristik-tashkiliy, "sovuq hisob" bilan tavsiflanadi, chuqurlik va moslashuvchanlik etarli emasligi bilan tavsiflanadi, beqaror-faol (passiv), motivatsion-passiv va "taqlid" deb ataladigan qizg'in faoliyat"

Qaror qabul qilishning evristik-tashkiliy shaxsiy profili vaziyatni juda qisqa vaqt ichida tahlil qilish, tezda qaror qabul qilish, uni qat'iyat bilan amalga oshirish, intellektual vazifaning asosini ochib berish va intellektual qiyinchiliklar paydo bo'lganda, moslashuvchan tarzda qayta tashkil etish imkonini beradi. taktika, rivojlangan kuchli irodali fazilatlar, hissiy barqarorlik va aqliy moslashuvchanlikni talab qiladigan yangi echimlarni izlashni davom ettiring. To'g'ri, bunday profil juda kam uchraydi, ko'pincha u etarli darajada rivojlanmagan tashkiliy ko'nikmalar bilan birlashtiriladi. Bunday shaxsiy qaror qabul qilish profili odamlarni boshqarish, o'zaro bog'liq bo'lgan buyruqlarning asosli tizimini ishlab chiqish va berish sharoitida intellektual muammoni hal qilish tamoyilini darhol tushunish bilan tavsiflanadi, ammo u aniq tasavvurga ega emasligidan aziyat chekadi. bo'ysunuvchilarning harakatlarini nazorat qilish va qarorning bajarilishini yakunlash, bu rahbarning chuqur va moslashuvchan aqli faoliyati samaradorligini zaiflashtirishi mumkin.

Ular "sovuq hisob" haqida gapirganda, bunday profilga ega bo'lgan menejer qarorning funktsional ma'nosini (prinsipini) tushunishga intilmaydi, balki o'z qaroriga qat'iy mantiqiy yo'l bilan, izchillik bilan, maqsadga bosqichma-bosqich yaqinlashadi. Ushbu profil kompaniya rahbariyati tomonidan qoplanadigan etakchi ongining etarlicha rivojlangan evristik fazilatlarini ochib beradi. Rahbarning fikrining etarli darajada chuqurligi va moslashuvchanligi, ammo yaxshi rivojlangan kuchli irodali fazilatlari bilan tavsiflangan qaror qabul qilishning shaxsiy profili, agar vaziyat o'ta murakkab intellektual muammolarni hal qilishni talab qilmasa, samaraliroq bo'ladi. Bunday holda, menejerga boshqaruv g'oyalarini yaratishga qodir yordamchilar kerak.

Rahbarning eng kam samarali shaxsiy profili passivlik elementlari bilan beqaror-faoldir. Bu liderning birinchi navbatda intellektual va irodaviy faolligini namoyon qilishi, lekin qiyinchilikka duch kelganda, passiv bo'lib, vazifalarga qiziqishini yo'qotishi bilan tavsiflanadi. Bunday rahbarga boshqaruv jarayonidagi intellektual qiyinchiliklarni bartaraf etish uchun zarur bo'lgan kuchli irodali fazilatlarni o'zida rivojlantirish tavsiya etiladi. Ushbu qaror qabul qilish profili, shuningdek, rahbarning motivatsion-passiv shaxsiy profili bilan bog'liq. Bunday fazilatlarga ega bo'lgan menejer boshqaruv vazifasini ichki qabul qilmaydi va bo'ysunuvchilarning faoliyati uchun dastur bo'lish uchun mo'ljallangan qarorlarni ishlab chiqmaydi. Shu bilan birga, odatda katta menejer ko'pincha unga bo'ysunadigan menejer uchun qaror qabul qilishi kerak.

Darhaqiqat, rahbarning "kuchli faoliyatga taqlid qilish" sifatida belgilangan shaxsiy profili guruhning birgalikdagi faoliyati va boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun zararli hisoblanadi. Ushbu turdagi lider o'sib borayotgan, ammo rasmiy faollik va muammoli vaziyatning mazmuni bilan ozgina bog'liqlik bilan ta'minlangan. Tez-tez qaror qabul qiladigan shaxsiy profil "umumiy etakchilik" deb ataladi. Bunday rahbar, shubhasiz, o'zining bilimdonligi, keng dunyoqarashi va umumiy boshqaruv bilimi bilan o'z qo'l ostidagilarga kuchli rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatadi, garchi u aniq kasbiy muammolarni hal qilishda yomon yo'naltirilgan bo'lsa ham.

Qaror qabul qilishning shaxsiy profili qarorlarning tabiati bilan uzviy bog'liqdir. Boshqaruv psixologiyasida boshqaruv qarorlarini turli tasniflash mezonlari asosida tasniflash odatiy holdir. Qarorlar bo'lingan qiziqarli tasnif ko'rinadi (E.P. Golubkov): mazmuniga ko'ra - siyosiy, ijtimoiy, iqtisodiy, tashkiliy, texnik va boshqalar; kelajakdagi qarorlarga ta'sir qilish muddati va darajasi bo'yicha - tezkor, taktik, strategik; qaror qabul qiluvchining turi bo'yicha - individual va jamoaviy (tashkiliy); o'ziga xoslik darajasiga ko'ra - muntazam, ijodiy bo'lmagan va noyob (nostandart), ijodiy; noaniqlik darajasiga ko'ra (axborotning to'liqligi) - aniqlik sharoitida, xavf sharoitida (ehtimollik aniqlik) va noaniqlik sharoitida qarorlar.

Qaror qabul qilishning jamoaviy yoki guruh shakli ayniqsa psixologik jihatdan boy va keskindir. Guruh qarorlarini qabul qilish psixologiyasi boshqaruv qarorini qabul qilish jarayonidan oldingi guruhning dastlabki muhokamasi samaradorligiga bog'liq. K.Levinning 20-asrning 1-yarmida oʻtkazilgan guruhli qarorlar qabul qilish muammosi boʻyicha psixologik tajribalari boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonlarida guruh psixologiyasining namoyon boʻlishining bir qancha oʻziga xos qonuniyatlarini koʻrsatdi.

A.V tomonidan taklif qilingan qarorlar qabul qilish modellarining tasnifi ham ahamiyatli emas. Shegdoy: muammoning tashkilot uchun ahamiyatiga ko'ra; qarorning vaqtinchalik tomoni bo'yicha; yechim samaradorligini dastlabki baholash asosida; qaror qabul qilish shartlari va atrof-muhit omillariga ko'ra; qaror qabul qilish tabiati bo'yicha: individual va jamoaviy (tashkiliy); muammoli vaziyat modelining o'ziga xos xususiyatlariga ko'ra: aniq yoki taxminiy; qaror qabul qilish jarayonini rasmiylashtirish darajasi bo'yicha; qaror qabul qilish chastotasi bo'yicha: bir yoki bir nechta protsedura; qabul qilingan qarorlar turi bo'yicha: dasturlashtirilgan va dasturlashtirilmagan.

Qaror qabul qilish odamlar, odamlar guruhlari va inson-mashina tizimlari tomonidan axborotni qayta ishlashning barcha darajalarida markaziy jarayondir. Boshqaruv muammosining psixologik jihatlari, odatda, asosan, insonning maqsadli ongli faoliyati tizimida qaror qabul qilish jarayonlarining o'rni va rolini tahlil qilish bilan bog'liq. Qaror qabul qilishni psixologik o'rganishning istiqbolli yo'nalishi - bu aqliy aks ettirish va faoliyatni aqliy tartibga solishni o'rganish, ya'ni: hissiy-idrok, nutq-aqliy va vosita.

Shuni esda tutish kerakki, qaror qabul qilish jarayonida ikkita asosiy bosqich mavjud: axborot va protsessual. Ayrim hollarda (V.V.Drujinin) qaror qabul qilish holatlarining turlari ajratiladi: axborot, operativ, tashkiliy.

Axborot qarorlari nima haqiqat degan savolga javob berishi va vaziyatni tashxislashdan iborat bo'lishi kerak.

Operatsion qarorlar qanday harakat qilish kerakligi haqidagi savolga javob berishi va boshqaruv usulini ishlab chiqishdan iborat bo'lishi kerak.

Tashkiliy qarorlar tashkilotning tuzilishi va funktsiyalarni taqsimlash haqidagi savolga javob berishi kerak.

Boshqa nazariy konstruktsiyalarda ular (T.Tomashevskiy) qaror qabul qilish holatlarining to'rt turini ajratib ko'rsatishni afzal ko'radilar:

1. Tanlov holati, inson signallarni tanlash (tanlash) qilishi kerak, ularni reaktsiyani talab qiladigan va talab qilmaydiganlarga tasniflash.

2. Bir nechta ma'lumot manbalaridan ma'lumot olishni o'z ichiga olgan murakkab vaziyat.

3. Afzallik holati. "Agar inson uchun turli xil mumkin bo'lgan reaktsiyalar har xil ma'noga ega bo'lsa, negadir u ikkitadan birini tanlaganida."

4. Xodim o'z ixtiyorida etarli ma'lumotga ega bo'lmagan holda ma'lum operatsiyalarni bajaradigan ehtimolli vaziyatlar.

Qayta qurishdan oldingi davrda aniqlangan yondashuvlar o'z ahamiyatini yo'qotmagan. Masalan, Yu.Kozeletskiy qaror qabul qilish holatlarining quyidagi turlarini aniqladi: yopiq vaziyatlar (vaziyatlar ob'ektning holati to'g'risidagi ko'plab farazlar bilan belgilanadi); ochiq vaziyatlar (noaniqlik bilan tavsiflangan vaziyatlar).

Qaror qabul qilishning boshlanishi ko'proq boshqaruv faoliyatining motivatsion tomoni bilan bog'liq va kamida quyidagilarni o'z ichiga oladi: muammoni tan olish; uning mohiyatini shakllantirish; muvaffaqiyatli qaror qabul qilish mezonlarini aniqlash va ijobiy natijaga erishish. Ehtimol, boshqaruv qarorini tayyorlash bosqichlarini va uni qabul qilish tartibini ajratish mantiqiy. Eng umumiy shaklda boshqaruv qarorini tayyorlash bosqichlarini quyidagicha tavsiflash mumkin: a) muammoli vaziyat haqidagi axborotni izlash, tanlash, tasniflash va sintez qilish; b) uni hal qilishning kontseptual modellarini qurish.

Qaror qabul qilish tartibi biroz boshqacha operatsiyalar bilan tavsiflanadi: a) standart qarorlar tizimini oldindan ko'rsatish; b) konseptual modellarni bir qator boshqa standartlar bilan solishtirish; v) modellarni tuzatish va ularni erishilgan oraliq natijalar bilan muvofiqlashtirish; d) yechim tanlash va harakat dasturini ishlab chiqish. An'anaviy ravishda qaror qabul qilishning ushbu variantini "ichki" protsessual shakl deb atash mumkin. Qaror qabul qilishning "tashqi" protsessual shaklini aniqlash mumkin ko'rinadi (masalan, "Ta'lim to'g'risida" gi qonunga muvofiq Davlat Dumasida qaror qabul qilish tartibi: taklif kiritish, kun tartibini tasdiqlash, muammoni muhokama qilish va hk.) .

Bundan tashqari, menejmentdagi har bir yangi qaror ijro uchun ilgari qabul qilingan qaror asosida yuzaga keladi, uning harakatlari tugallangan, dastlab tanlangan variantdan chetga chiqqan yoki belgilangan maqsadlarga zid keladi. So'nggi turdagi vaziyatlarda menejer yana muqobil variantlarni baholash va tanlashni boshlaydi. Muqobil tanlashda quyidagilar qo'llaniladi: menejer yoki xodimlarning o'tmishdagi tajribasi; eksperimentni tashkil etish va o'tkazish; yechim variantlarini tahlil qilish va muhokama qilish. Muammolarni hal qilish va qaror qabul qilish tartib-qoidalarining bunday algoritmi menejerlar o'rtasida boshqaruv qobiliyatlari va sezgilarini rivojlantiradi.

Qarorning bajarilishini tashkil etish ko'plab odamlarning sa'y-harakatlarini muvofiqlashtirishni o'z ichiga oladi. Mojarolarning oldini olish, odamlarni yechimni amalga oshirishga undash, odamlarni o'z qobiliyatlaridan maksimal darajada foydalana oladigan tarzda tanlash va joylashtirish muhimdir. Buning uchun, birinchi navbatda, yechimni haqiqatga aylantiradigan harakat rejasini tuzish kerak. Ikkinchidan, qarorni amalga oshirishda ishtirokchilar o'rtasida huquq va majburiyatlarni taqsimlash zarur. Uchinchidan, oldinga va orqaga samarali aloqa o'rnatilishi kerak. Bunday aloqaning asosi xatolarni aniqlash va qarorlarni amalga oshirish bo'yicha harakatlarda muvaffaqiyatga erishish uchun axborot tizimi bo'lishi kerak. To'rtinchidan, rasmiy va norasmiy etakchilik-bo'ysunish munosabatlarini tartibga solishga doimiy e'tibor berish.

Vazifani tushunib, vaziyatni baholab, maqsadni tanlagandan so'ng, rahbar qaror qabul qiladi. Boshqaruv qarori - bu qo'yilgan maqsadga erishishga qaratilgan reja, bo'ysunuvchilarning harakatlarini tartibga solish dasturi.

Mahalliy adabiyotlarda boshqaruv qarorlarining turli tasniflari keltirilgan. Muhokama qilinayotgan muammo doirasida menejerlarni mezon asosida baholashga asoslangan shaxsiy qarorlar profillarini (Yu.N. Kulyutkin) tasniflashga e'tibor qaratiladi. Ushbu mezonni baholash asosida shaxsiy qarorlar profilining quyidagi turlari ajratiladi:

Balanslangan yechimlar- muammoga allaqachon shakllantirilgan dastlabki g'oya bilan yondashadigan odamlarga xos bo'lgan echimlar.

Impulsiv qarorlar- gipotezalarni yaratish jarayoni ularni sinash va aniqlashtirish harakatlaridan ustun turadigan menejerlar uchun xos bo'lgan qarorlar.

Inert eritmalar- menejerlarni noaniq va ehtiyotkor deb tavsiflovchi qarorlar.

Xavfli qarorlar- noaniqlik va individual qarorlar qabul qilish taktikasi xususiyatlari bilan tavsiflangan qarorlar.

Ehtiyotkorlik bilan qarorlar- farazlarni sinchkovlik bilan baholaydigan va yakuniy natijani baholashda juda muhim bo'lgan menejerlar uchun xos bo'lgan qarorlar.

Shuni ta'kidlash kerakki, qaror qabul qilish vaziyati qanchalik murakkab va mas'uliyatli bo'lsa, shaxsiy profilning ta'siri shunchalik yorqinroq bo'ladi (V.I.Bakeev). Nisbatan oddiy vaziyatlarda qaror qabul qilish yagona algoritm bo'yicha amalga oshiriladi, shuning uchun qarorning tasodifiy profili tekislanadi. Yuqori sezgi, yuqori darajadagi aql, qat'iyat va g'ayrioddiy qobiliyatlarni talab qiladigan qiyin vaziyatlarda qaror qabul qilishda shaxsiy fazilatlarning roli va shunga mos ravishda qarorlarning shaxsiy profili to'liq ravshan bo'ladi. Ma'lum bo'lishicha, ekstremal sharoitlarda shaxsning roli eng sezilarli darajada namoyon bo'ladi.

Boshqaruv qarorining shaxsiy profili menejer faoliyatining hissiy tomoni bilan chambarchas bog'liq (O.K. Tixomirov). Boshqaruv qarorini shakllantirish jarayonida birinchi navbatda menejerda dolzarb muammoni hal qilishning ijobiy hissiy jihati ustunlik qiladi, bu ishonchning paydo bo'lishiga va ilgari qilingan taxminlarning to'g'riligiga ishonchning shakllanishiga yordam beradi. Shuning uchun hissiyotni to'g'ri echim izlashning keyingi rivojlanishini belgilovchi evristik funktsiya sifatida ko'rib chiqish mumkin.

Boshqaruv qarorining shaxsiy profili ma'lum boshqaruv qarorlarini qabul qilishga psixologik moyillik tipologiyasi bilan chambarchas bog'liq. Tipologiya - bu boshqaruv qarorlarini qabul qilishning u yoki bu turini tavsiflovchi rahbarning psixologik xususiyatlari to'plami. Eng keng tarqalgan tipologiya quyidagilardan iborat: ratsional, pragmatik, ikkilanuvchi, kollegial va innovatsion.

Ratsional tur batafsil qarorlarning ustunligi, ularni muvofiqlashtirish va qaror qabul qilishning barcha bosqichlarida ishlab chiqish, boshqaruv jamoasi a'zolarining chuqur intellektual ishtiroki asosida harakat variantini tanlashgacha bo'lganligi bilan ajralib turadi. Pragmatik tipning o'ziga xosligi sog'lom fikr va sezgiga asoslangan ixtiyoriy harakatlarning ustunligidadir. Bu erda qaror ko'pincha tafsilotlardan voz kechish orqali qabul qilinadi.

Ikkilanib turuvchi tur eng kam jozibador hisoblanadi. Qarorlarni qabul qilish jarayonida rahbarning o'z-o'zidan shubhalanish tuyg'ulariga qarab qarorlar qabul qilingandan so'ng darhol kechiktiriladi yoki bekor qilinadi. Kollegial tip xodimlarning fikrlarini hisobga olgan holda boshqaruv qarorlari bilan tavsiflanadi. Bu ularning manfaatlariga ijobiy yoki salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'lgan oqibatlarni hisobga oladi. Va nihoyat, innovatsion tip yangi echimlarni ishlab chiqaradi yoki ularni yangi g'oyalarga ishonishga asoslaydi, bu odatda ularning oqibatlarini baholashda qiyinchiliklar bilan bog'liq.

Boshqaruv qarori- Bu muayyan boshqaruv holatini tavsiflovchi ishonchli ma'lumotlarni tahlil qilishga asoslangan, harakat maqsadini aniqlaydigan va maqsadga erishish dasturini o'z ichiga olgan boshqaruv ob'ektiga maqsadli ta'sir ko'rsatishning direktiv akti.

Bu tahlil, prognozlash, optimallashtirish, iqtisodiy va tibbiy-ijtimoiy asoslash va maqsadga erishish uchun ko'plab variantlardan yagona echimni tanlash natijasidir.

Boshqaruv qarori vakolatli rahbar (boshqaruv qarorini qabul qilish uchun mas'ul shaxs) tomonidan amaldagi qonun hujjatlarini hisobga olgan holda unga berilgan vakolatlar doirasida qabul qilinadi. Boshqaruv qarorlari turli mezonlarga ko'ra tasniflanadi:

yechimni amalga oshirish vaqtiga ko'ra(strategik, taktik, operativ, muntazam);

jamoaning, alohida mutaxassislarning ishtiroki darajasiga ko'ra(individual, kollegial);

etakchining uslubi va xarakteristik xususiyatlarini hisobga olgan holda(intuitiv, mulohazali, muvozanatli, impulsiv, inert, xavfli, ehtiyotkor va boshqalar).

Keling, rahbarning boshqaruv uslubi va xarakteristik xususiyatlarini hisobga oladigan qarorlar haqida batafsilroq to'xtalib o'tamiz. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, aynan shu holatlar (xususiyatlar) ko'pincha muayyan qaror qabul qilishda hal qiluvchi rol o'ynaydi va shuning uchun asosan uning oqibatlarini belgilaydi.

Intuitiv echimlar. Intuitiv qaror qabul qilishda odamlar hech qanday mantiqqa rioya qilmasdan, o'zlarining tanlovi to'g'ri ekanligini his qilishlariga tayanadilar.

Bu erda epifaniyaning bir turi mavjud. Tajriba bilan sezgi keskinroq bo'lishiga qaramay, faqat unga e'tibor qaratadigan rahbar barcha turdagi vaziyatlarda to'g'ri tanlov qilish imkoniyati turlicha bo'lgan tasodif garoviga aylanadi. Biroq, operativ qarorlar qabul qilishni talab qiladigan mutlaqo notanish, ekstremal vaziyatda sezgi mavjud vaziyatdan chiqishning to'g'ri va yagona yo'li bo'lishi mumkin.

Hukmga asoslangan qarorlar. Ko'p jihatdan ular intuitiv bo'lganlarga o'xshaydi, ehtimol, birinchi qarashda, ularda mantiq kam ko'rinadi. Ularga asoslanadi o'tmishdagi bilim va mazmunli tajriba. Mavjud sharoitlarga moslashtirilgan ushbu tajribadan foydalanib, menejer o'tmishdagi shunga o'xshash vaziyatda eng katta natijani keltirgan yechim variantini tanlaydi.. Balanslangan yechimlar- o'z harakatlariga e'tiborli va tanqidiy munosabatda bo'lgan, farazlarni ilgari suradigan va ularni sinovdan o'tkazadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Qoidaga ko'ra, qaror qabul qilishdan oldin ular tuzilgan dastlabki g'oyaga ega.

Impulsiv qarorlar- "bir vaqtning o'zida" deb ataladigan tegishli asoslash va tekshirishsiz hissiy jihatdan qabul qilinadi. Bu qarorlar ko'pincha etarli darajada to'g'ri va samarali emas.

Inert eritmalar- puxta izlanish natijasiga aylanish. Ularda, aksincha, g'oyalar paydo bo'lishidan ko'ra, nazorat va aniqlovchi harakatlar ustunlik qiladi, shuning uchun bunday echimlarda zamonaviylik, o'ziga xoslik va yangilik yo'q.

Xavfli qarorlar- ijobiy yakuniy natijaga to'liq ishonch (kafolat)siz ishlab chiqilgan boshqaruv qarorini amalga oshirish uchun menejer tomonidan o'z zimmasiga olgan mas'uliyat bilan bog'liq. Bunday qarorlar rahbarning alohida fazilatlari: tashabbuskorlik, jasorat, katta kompetentsiyaga ega bo'lganda va vaziyatni chuqur tahlil qilish asosida qaror qabul qilganda oqlanadi. Shu bilan birga, u matematik statistika va ehtimollar nazariyasining maxsus usullaridan foydalangan holda qabul qilingan qarorning xavf darajasini baholash imkoniyatini qo'ldan boy bermaydi.

Ehtiyotkorlik bilan qarorlar- menejerning barcha muqobil echimlarni sinchkovlik bilan baholashi, biznesga juda tanqidiy yondashishi va har qanday xavfni istisno qilish bilan tavsiflanadi. Ular inertlarga qaraganda yangilik va o'ziga xoslik bilan kamroq ajralib turadi.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish texnologiyasi Bu murakkab, yopiq boshqaruv tsikli bo'lib, quyidagi asosiy bosqichlarni o'z ichiga oladi:

Boshqaruv muammosi yoki vazifalarini diagnostika qilish;

Maqsadni dastlabki belgilash;

Kerakli ma'lumotlarni to'plash;

Axborot tahlili;

Maqsadlarni aniqlashtirish va yakuniy shakllantirish, yakuniy natijalar modellari;

Muammoli vaziyatning rasmiylashtirilgan modelini asoslash va qurish;

Muammoning muqobil yechimlarini ishlab chiqish;

Yechim usulini tanlash;

Tanlangan yechimning iqtisodiy asoslanishi;

Qarorni yuqori boshqaruv organlari bilan kelishish;

Qarorni yakuniy ijro etish va tasdiqlash;

Qarorning bajarilishini tashkil etish;

Qarorning bajarilishini nazorat qilish;

Ish sifatini oshirish, resurslarni tejash va belgilangan muddatlarga rioya qilish uchun ijrochilarni rag'batlantirish;

Yechimni amalga oshirishning alohida bosqichlarini tahlil qilish, unga tuzatishlar kiritish (agar kerak bo'lsa);

Belgilangan maqsadlarga erishish tahlili va yakuniy natijalar modellari (qarorni amalga oshirish muddati tugashi bilan).

Boshqaruv qarori quyidagi talablarga javob berishi kerak:

maqsad yo'nalishi(qo'yilgan maqsad va vazifalarga to'liq muvofiqligi);

haqiqiyligi(boshqa emas, bu qarorni qabul qilish zarurati);

nishonga olish(ijrochilar tomonidan);

mustahkamlik(oldingi qarorlarga muvofiqligi);

qonuniylik(huquqiy hujjatlar va me'yoriy hujjatlarga rioya qilish);

samaradorlik(minimal xarajatlar bilan maksimal natijalarga erishish);

vaqt, makon va vaqtdagi o'ziga xoslik(qarorni amalga oshirish istalgan natijaga olib kelishi mumkin bo'lgan vaqtda qabul qilish).

Qarorlarni ro'yxatdan o'tkazishga qo'yiladigan talablar. Boshqaruv qarorlari yozma ravishda hujjatlar shaklida, elektron tashuvchilarda yoki og'zaki (masalan, og'zaki ko'rsatmalar) uzatilishi mumkin.

Hujjatlar quyidagi mezonlarga ko'ra tasniflash mumkin:

me'yoriy-uslubiy ta'minotning ierarxik darajasi(federal, Rossiya Federatsiyasi sub'ekti, munitsipalitet, sog'liqni saqlash tashkiloti yoki uning tarkibiy bo'linmasi, shaxsiy);

hujjatning huquqiy holati - majburiy (qonun, farmon, standart, farmon, farmoyish, farmoyish, nizom, dastur, reja) va maslahat (yo‘riqnoma, uslubiy tavsiyalar, maslahat organlarining qaror va qarorlari va boshqalar);

hujjatning mazmuni- tibbiy (davolash va nazorat qilish, tibbiy-ijtimoiy ekspert komissiyalari qarorlari, tibbiy-ijtimoiy tadqiqot o'tkazish rejasi, maqsadli tibbiy-ijtimoiy dastur va boshqalar); moliyaviy-iqtisodiy (sog'liqni saqlash tashkilotining biznes-rejasi, sog'liqni saqlash muassasasini qurishning texnik-iqtisodiy asoslari, majburiy tibbiy sug'urta jamg'armasi byudjeti va boshqalar); tibbiy va tashkiliy (tibbiy tashkilot ustavi, bemorni boshqarish protokoli, xavfsizlik bo'yicha ko'rsatmalar va boshqalar).

Tayyorlangan eritma (hujjat) sifatining asosiy mezonlari:

murakkablik, ya'ni, unda tibbiy, ijtimoiy, tashkiliy, iqtisodiy, ekologik, huquqiy va hokazolarni o'zaro bog'liqlikda hisobga olish;

hujjatning federal va xalqaro talablarga muvofiqligi;

hujjatni ishlab chiqishda zamonaviy ilmiy yondashuvlardan foydalanish(tizimli, mantiqiy, virtual, standartlashtirilgan, marketing funktsional, jarayonli, tarkibiy, me'yoriy, vaziyatli va boshqa yondashuvlar);

hujjatni ishlab chiqishda zamonaviy usullardan foydalanish(modellashtirish, prognozlash, funktsional-xarajat tahlili, optimallashtirish va boshqalar);

tibbiy, ijtimoiy va iqtisodiy maqsadga muvofiqligi;

istiqbollari, takrorlash imkoniyati va qo'llash doirasi;

hujjatni kelishilgan va tasdiqlagan hokimiyat (tashkilotlar)ning ierarxik darajasi;

hujjatlarni rasmiylashtirishning belgilangan standartlariga muvofiqligi(tushunchalar va atamalarni talqin qilishda noaniqlik, taqdimotning qulayligi va ravshanligi, aniqlik va boshqalar).

Marketing- bu tovar va xizmatlarning ishlab chiqaruvchidan iste'molchiga yoki foydalanuvchiga harakatini boshqaradigan tadbirkorlik faoliyati (Ralph Alexander, 1960).

- almashish orqali ehtiyoj va istaklarni qondirishga qaratilgan inson faoliyatining bir turi (Philip Kotler, 1991).

Sog'liqni saqlash marketingi - bu iste'molchi talabini har tomonlama o'rganish va ishlab chiqaruvchi tomonidan tibbiy xizmatlar taklifini maqsadli shakllantirishga asoslangan tamoyillar, usullar va chora-tadbirlar tizimi (V.Z.Kucherenko, N.I. Filatov, 1991).

Marketing sohasidagi asosiy tushunchalar: ehtiyoj, talab, talab, mahsulot, ayirboshlash, muomala va bozor. Ehtiyoj - bu odamning biror narsaning etishmasligi hissi.

Ehtiyoj - bu shaxsning madaniy tuzilishi va shaxsiyatiga mos ravishda o'ziga xos shaklni olgan ehtiyoj.

So'rov - bu xarid qobiliyati bilan qo'llab-quvvatlanadigan ehtiyoj.

Mahsulot - bu istak yoki ehtiyojni qondira oladigan har qanday narsa.

Ayirboshlash - bu kimdandir kerakli narsani olish va evaziga biror narsa taklif qilish harakati.

Marketing aralashmasi (4P) 1964 yil Garvard biznes maktabi professori Nil Borden

Mahsulot yoki assortiment siyosati.

Narx yoki narx

Rag'batlantirish - bozorda tovarlarni ilgari surish

Mahsulotlarni iste'molchilarga etkazib berishni joylashtiring

Bundan tashqari, quyidagilar mavjud:

Qadoqlash (paket);

Sotib olish (PURCHASE)

Mijoz (odamlar)

Xodimlar (SHAXSIY);

Sotib olish jarayoni (PROCESS)

Atrof-muhit (Jismoniy binolar)

Foyda (PROFIT)

Jamoatchilik bilan aloqalar (qisqartirilgan PR)

Marketing - bu sog'liqni saqlash xizmatlarini rejalashtirish, iqtisodiy maqsadga muvofiqligi va boshqarish, davolash-profilaktika jarayoni sohasidagi narx siyosati, iste'molchilarga xizmatlarni rag'batlantirish, shuningdek ularni amalga oshirish jarayonining kompleks jarayoni. (Amerika tibbiyot assotsiatsiyasi).

Marketolog odamlarning ehtiyojlariga ta'sir qila olmaydi, lekin u ushbu ehtiyojlarga mos keladigan cheksiz miqdordagi ehtiyojlarni yaratishi mumkin.

Marketolog faoliyatining asosiy maqsadi- odamlarning har qanday ehtiyoj va talablarini mutlaq qondirishni kafolatlaydigan shart-sharoitlarni yaratish.

Ushbu maqsadga erishishning asosiy bosqichlari: potentsial iste'molchilarni aniqlash; kelajakda aniq ehtiyojlarning shakllanishi va rivojlanishiga ta'sir qiluvchi omillarni tahlil qilish; ushbu ehtiyojlarni qondiradigan tovarlarni ishlab chiqish va ishlab chiqarish.

Sog'liqni saqlashda bozor tuzilishi

Tibbiy xizmatlar

Tibbiyot xodimlarining mehnati

Dorilar

Ilmiy va tibbiy ishlanmalar

Tibbiy asbob-uskunalar va texnologiya

Qimmatli qog'ozlar va boshqalar.

Tibbiy xizmatlar bozorining mexanizmi quyidagilarning o'zaro ta'siri orqali ishlaydi:

1. talab,

2. takliflar,

Talab qonuni: boshqa narsalar teng bo'lsa, xizmatlarga bo'lgan talab narxga teskari o'zgaradi.

Ta'minot qonuni: boshqa narsalar teng bo'lsa, taklif narxga to'g'ridan-to'g'ri mutanosib ravishda o'zgaradi.